Het vinden van talentvolle mensen is relatief eenvoudig. Een aantal van hen zover krijgen om bij jouw bedrijf in dienst te treden kan lastiger zijn. De allerbeste kiezen uit de laatste twee kandidaten kan soms onmogelijk lijken. Helemaal bij de recruitment van top executives. Er staat veel op het spel. Alle kandidaten zijn buitengewoon getalenteerd, anders waren ze niet eens in aanmerking gekomen. En de belangrijkste selectiecriteria zijn verre van concreet.

Degenen die betrokken zijn bij het recruitmentproces van top executives weten dat het risico van een verkeerde beslissing elk moment om de hoek kan komen kijken. Daarom hebben we instrumenten bedacht zoals interviewtechnieken, gestructureerde processen en competentiemodellen. Allemaal heel handig om het risico van mogelijke vergissingen gedurende het proces te beperken… Maar daarna komt het aan op jou, de beslisser. Alle systemen komen knarsend tot stilstand en iedereen kijkt naar jou voor het laatste woord.

In dit artikel behandel ik vier mogelijke valkuilen. Allemaal hebben ze te maken met stelselmatige beoordelingsfouten. We zeggen stelselmatig, omdat het gaat om onderbewuste processen waar we geen weet van hebben. Het nadeel hiervan is dat we allemaal de neiging hebben om deze fouten te maken, of we het nu leuk vinden of niet. Het voordeel is dat bewustwording de belangrijkste stap is in het vermijden ervan. Ik sla de meest gemaakte fouten over. Waarschijnlijk ben je al alert op vooroordelen zoals het ‘halo-effect’, een ‘verkeerde eerste indruk’, enzovoorts. Elk effect wordt gevolgd door een simpel voorbeeld dat van toepassing is op recruitment interviews. Door de eenvoud ervan lijken deze vergissingen wellicht vanzelfsprekend. Maar laat ze even doordringen; meestal zijn ze het juist niet…

 

Onlogische aannames

Onlogische aannames, oftewel predicatenlogica, zijn fouten in logische redeneringen. Wij mensen zijn logische wezens, we hebben de neiging om overal logisch over na te denken. Zelfs als iets totaal niet logisch is.

 

Bijvoorbeeld:

Mijn marketingdirecteur is aangeworven via bedrijf X.

Mijn marketingdirecteur is goed met cijfers.

De kandidaat komt ook van bedrijf X en is daarom vast ook goed met cijfers.

 

Substitutie

Er is sprake van substitutie wanneer iemand een lastig oordeel moet vellen en dit in plaats daarvan vervangt door een makkelijker afweging. Deze substitutie gebeurt onbewust. Het kan dus zijn dat je uiteindelijk een vergelijkbare maar andere vraag beantwoordt dan je van plan was. Zonder dat je het doorhebt.

 

Bijvoorbeeld:

Een eigenschap zoals ‘empathie’ is moeilijk te beoordelen. Helemaal wanneer je maar een of twee uur de tijd hebt tijdens een interview en in die korte tijd een hele lijst met kwaliteiten moet beoordelen. In plaats daarvan vink je misschien het vakje ‘empathie’ aan, enkel omdat de kandidaat goed leek te kunnen luisteren.

 

Voorkeur voor bevestiging

Mensen hebben de neiging om te zoeken naar en de voorkeur te geven aan informatie die jouw vooroordelen bevestigt. Een sterke en buitengewoon gevaarlijke neiging die moeilijk is te weerstaan. Het kan ertoe leiden dat je stopt met zoeken naar de waarheid, dat je deze niet wilt zien of gewoon naast je neerlegt zolang de waarheid niet overeenstemt met jouw vooroordelen.

 

Bijvoorbeeld:

Het meest ontwrichtende effect van voorkeur van bevestiging in selectieprocessen is de neiging om feiten ondergeschikt te maken of zelfs geheel te negeren. Ik had ooit een opdrachtgever die ervan overtuigd was dat zijn bedrijf en bedrijf X sterk overeenkwamen qua cultuur. Het bewijs hiervoor had hij ook. Drie van zijn best presterende nieuwe medewerkers pasten perfect bij het DNA van het bedrijf en behoorden tot de allerbeste senior managers. Toen een vierde kandidaat van bedrijf X verscheen, stelde hij sturende vragen die zijn overtuiging bevestigden dat ook zij een geschikte kandidate was. Daarbij ging hij er totaal aan voorbij dat de kandidate zelf had aangegeven dat ze bedrijf X wilde verlaten omdat ze niet zo goed binnen de bedrijfscultuur paste.

 

Bijzonderheidsreflex

Dit is de neiging om meer waarde toe te kennen aan de ene kwalificatie van de kandidaat dan aan andere in dezelfde categorie vanwege een bijzonderheid van die kandidaat die op zichzelf de waarde niet verandert.

 

Bijvoorbeeld:

Een simpel, maar veel voorkomend voorbeeld van een dergelijke fout bij de recruitment van top executives is wanneer een kandidaat opschept over relaties met hooggeplaatste of gerespecteerde personen, bijvoorbeeld een aansprekende persoonlijkheid uit het bedrijfsleven. Indrukwekkend wellicht, maar het maakt de prestaties van de kandidaat niet per se beter.

Wilfred Karreman