Wij zijn gespecialiseerd in het vinden en selecteren van kandidaten voor directieposities bij zelfstandige ondernemingen. Ongeveer de helft van onze opdrachten speelt zich af bij familiebedrijven.
Wie als niet-familielid (voor het gemak hierna “manager” genoemd) in aanmerking wil komen voor een leiderschapspositie bij een familiebedrijf moet rekening houden met een buitengewoon grondig selectieproces. Competenties en cultuurmatch worden uiteraard onderzocht, maar ook specifieke persoonseigenschappen die nodig zijn om in een familiebedrijf tot je recht te komen. Daarnaast wordt steeds vaker ook getoetst of de waarden van de eigenaarsfamilie en die van de kandidaat bij elkaar passen.
Maar ondanks al deze toetsen en testen strandt het huwelijk tussen een familie en managers nog wel eens voortijdig, met alle pijnlijke en kostbare gevolgen van dien voor de familie, de manager én de onderneming. Tracks heeft onderzocht of daar eenduidige oorzaken voor te vinden zijn en kwam tot een opmerkelijke conclusie.
Vrijwel alle respondenten uit ons onderzoek geven aan wel eens wrijving te hebben ervaren in hun relatie met de familie. Meestal leidde dit niet tot ernstige spanningen, maar soms escaleerden irritaties in een ernstig conflict. Uit het onderzoek bleek dat de kiem daarvoor in de meerderheid van de gevallen was te herleiden naar een aantasting van het onderlinge vertrouwen, doordat één partij (familie of manager) in een gegeven situatie heel anders handelde dan de andere partij vooraf had verwacht. Het gevolg was dat bij de familie het gevoel ontstond dat de manager het verleende vertrouwen beschaamde. Tegelijkertijd verloor de manager vertrouwen in de familie omdat hij vond dat hun emotionele interventies het hem onmogelijk maakten zijn verantwoordelijkheden naar behoren te dragen. Een klassiek voorbeeld hiervan is de loyale, maar slecht presterende medewerker die door de manager wordt ontslagen. Dat besluit ligt binnen zijn mandaat en is noodzakelijk voor het behalen van de afgesproken ‘performance indicators’. Maar als de familie het ‘not done’ vindt om iemand met een lange staat van dienst ‘zomaar’ te ontslaan, dan zijn de rapen gaar.
Vertrouwen speelt een belangrijke rol in elke relatie. Maar in de relatie tussen familie en manager is het vaak allesbepalend. De meeste definities koppelen vertrouwen primair aan wederzijdse voorspelbaarheid; ofwel ‘weten wat je aan elkaar hebt’. In conflictsituaties die in onze interviews aan de orde zijn gekomen bleek voorspelbaarheid inderdaad telkens een cruciale rol te spelen. Als zij elkaar willen kunnen blijven vertrouwen, zijn zowel familie als manager er bij gebaat voorspelbaar te zijn voor de ander. Voorwaarde is dan wel dat die ander weet welk gedrag er van hem of haar concreet wordt verwacht.
De sleutel tot het voorkomen van dit type conflict ligt volgens ons in het vertalen van waarden in concrete gedragsvoorbeelden en deze -nog voordat de manager in dienst treedt- met elkaar te bespreken. Hoe anders was het voorbeeld van de ontslagen medewerker gelopen als de familie niet alleen had gezegd: “Loyaliteit is een belangrijke waarde binnen onze familie”, maar ook: “en dat betekent dat we niet lichtzinnig afscheid nemen van trouwe medewerkers, klanten en leveranciers.” Dan had men op zijn minst afspraken kunnen maken over hoe in de praktijk om te gaan met dergelijke situaties en daarmee wellicht misverstanden kunnen voorkomen.
–***–
Naar aanleiding van het genoemde onderzoek heeft Tracks een artikel geschreven met daarin voorbeelden van typen gedragsconflicten en aanbevelingen om verwachtingen omtrent gedrag tussen familie en manager beter op elkaar af te stemmen. Het artikel is op aanvraag beschikbaar door een mailberichtje te sturen naar wilfred.karreman@tracks.nl